美國奇異電器前總裁傑克‧威爾許說:「我們必須讓組織成員了解,這個世界其實並非如他們所期待的那樣,也要讓他們每個人做好萬全準備,因應充滿競爭性的未來。」相較於管理光譜兩端的高階主管與基層員工,對散布在中間地帶的中階主管,此話是一語中的,值得重視。
就組織功能而言,中階主管擔任「承上啟下」的角色。對上,須轉化領導者願景、策略為具體可行計畫,並交由部屬,制訂行動方案;對下,須了解部屬;整合跨部門溝通能力,感受環境變化的敏銳度,並藉由創新思維與行動回饋組織執行力。
《創新領導最重要的十堂課》一書提及,傑克‧威爾許依表現將經理人分為四種類型。其中第三類型經理人,可說是中階主管的縮影。他們認同企業文化、組織價值、信守承諾;但有時會無法順利達成目標、甚至犯錯。
「管理他們需要正面回饋、精心設定目標,要讓他們覺得自己對組織是不可或缺的」。傑克‧威爾許於另一本著作《致勝》一書如此闡述。在講求速度與效能的組織目標下,如何協助中階主管提升職能、技能,是領導者須投注心力與關注的重要新課題。
領導者應揚棄傳統發號司令的管理方式,善用+、-、×、÷練習題,協助中階主管從單一接受上級指令、回報部屬進度的被動管理,轉化為擬定策略的積極管理。
+ 增加磨練的機會:中階主管肩負將顧客及競爭者、市場訊息主動回饋給組織責任,領導者可讓其在各業務與職能間輪調,以強化專業並考驗領導能力,達到增進經驗與專業知識。
- 減少下指導棋:儘管中階主管發生決策錯誤機率比高階主管高,但領導者還是應秉持重視而非看管的心態,減少下指導棋,創造中階主管練習下決策的機會。
× 創造樂於學習文化:中階主管的發展瓶頸為自身能力的不足,領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學習的氛圍,強化適應組織的預變力,以應付新挑戰。
÷ 去除英雄主義:中階主管較易沈緬於往日戰功彪炳,領導者應從制度設計、管理職能雙管齊下,鼓勵其跳脫「部門」本位主義,成為跨部門整合者,培養專業與溝通能力,蓄積組織戰力。
彼得‧杜拉克於《杜拉克談未來企業》一書中提及:「以資訊為基礎的組織,最理想的典型不是軍隊,而是交響樂。」卓越領導者一如樂團指揮者,能藉由清晰的願景、使命,用責任與貢獻,讓中階主管成長,欣然迎接每一個不可預期的改變,讓企業晉升卓越的行列。
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