在眾多卓越企業所使用的管理工具中，策略規畫經常排在首位，由此可見其重要性。
策略規畫本質是一種取捨、一種優先順序的抉擇，擬訂時必須涵蓋未來發展的重要議題，在全球化發展趨勢下，企業如要成功勢必離不開策略。
平衡計分卡創始人羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）曾主持一項為期十年的調查研究發現，70%以上的企業，無法成功落實新策略的原因，在於基層員工的執行力不足。
為何宣稱集合眾人智慧的卓越策略，基層員工卻覺得窒礙難行？箇中原因，值得領導人深思。
《執行力》一書作者賴利‧包熙迪明白指出，領導人落入策略規畫屬於高階，而執行屬於基層的迷思。於是，高階主管構思策略，交由各部門員工執行，並訂定標準作業規範及衡量指標，來確保達到績效願景的目標。導致策略規畫者與執行者之間，常存在著一條無形的鴻溝。
當管理者片面、一味地制訂執行規則及作業模式，易導致員工為達到績效，採取遵守、依照標準作業程序（SOP）的各項規定與作業的保守心態，即使已有更創新的想法與作法，也不會積極嘗試。當員工過於受到SOP的制約，顧客聽到：「很抱歉，這是公司政策」的回應機率就會升高；策略便與執行漸行漸遠。
柯普朗提出落實策略的五項管理準則，特別著重於：將策略化為執行面的語言；將策略落實為每位員工的日常工作。各級領導人，務必要協助員工了解策略制訂的目的；引導並提供訊息幫助員工做出正確的行為；重視員工的執行回饋以作為策略動態調校的依據與參考。
名列全球服飾品牌第五大的迅銷集團（Fast Retailing），旗下優衣庫（UNIQLO）日前在台設立分店，即展現出高度的集客力。探究該企業成功之道在於，創辦人柳井正不僅讓自己成為經營者，也讓全員成為經營者。他除了訂定策略，調配人、物、財等資源，做最佳的分配與組合外，更藉由聆聽基層店長聲音來確保策略的可執行度。他接受媒體訪問時強調：「我要的是有獨立思考和判斷力的員工，不要只是『來幹活』的人，而是要能具備經營者潛力的人。」
領導人須擺脫：員工會指出我所有的錯誤；員工會利用機會報復的心態。再仔細思考「上有政策，下有對策」這句話，就不全然皆為負面。領導人授權並鼓勵員工於策略範疇內思慮周全做決定，更易激勵員工回饋任何可擴大策略效度的資訊（對策）。
年終歲末之際，當領導人在一場又一場會議中規劃策略時，筆者建議敞開會議室大門，邀請各階層員工多來談談，提供一些他們的看法。將過往由上而下的策略形成模式，結合由下而上的意見蒐集，再落實到由上而下的實施貫徹的雙循環。
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