娃娃屋奶嘴小店

精明的消費者在選購食材時，總會留意產品的新鮮度，或其標示的保存期限是否過期，並盡量挑選保用期限較長的批次或產品。

但是，在面對生活中的事物時，卻不見得會留意保存期限，或依據保存期限，做為投入時間與精神的參考指標。

可口可樂總裁迪森（Brian Dyson）曾將生活比喻為拋擲球：每個人的雙手必須輪流拋擲工作、家庭、健康、朋友與精神生活五顆球；其中，工作是橡皮球，若掉下去會再彈回來，而其他四顆球是玻璃球，一旦落下就會磨損或甚至粉碎，不會再和從前一樣。

理論上，人們應設法保持此五者的均衡，但這實在是一件極其困難的事。因為上述五個項目都得持續經營才能兼顧，但人們在有限的時間裡，很容易掛一漏萬。

特別是正處於青壯年的主管，在家庭中扮演支柱與主角的角色，健康狀態處於顛峰，朋友人數累積眾多且交際能力趨於靈活，精神生活則成熟穩定。對他們來說，這四者的保存期限，似乎是在遙遠的另一個世紀。

在工作項目上，青壯年主管也扮演著舉足輕重的角色，掌握著組織權力的樞紐。在其餘四項看似永無後顧之憂的狀況下，怎能不全心全力地投入工作，好好地闖一番事業呢？

食材雖都有保存期限，但不同的保存環境、不同的環境變因，將影響其保鮮程度，並導致保存期限的延長或縮短。

原本以為固若金湯的家庭、健康、朋友與精神生活，即可能在長期疏於維護的狀況下，保存期限迅速縮減，且如同骨牌效應般，產生交互影響而加速各項目的崩解。

除此之外，此四個仿如玻璃球般脆弱的項目，又可以再細分切割為不同的子項目，具有更短的保存期限。

以家庭中的親子關係為例，從孩子的嬰兒期、幼兒期、學齡期乃至青少年期等不同的成長階段，就有著長短不一的保存期限。一旦錯過了該時期，時間將永不可能回頭，機會也將不復得。

在校友會的活動中，總幹事涵曦在介紹我上台時，說修了我這麼多年的課，印象最深刻的一句話竟是：「不求名、不求利、只求爽」。當時我在台上看到一桌桌年紀不一的校友，個個笑得合不攏嘴，這幅景象不正是不求名、不求利、只求爽的最佳寫照。

而這個爽字，不也就是我提倡快樂經濟的縮影。

在職場上，人們求名、求利、不求爽。相信有了名與利之後，自然而然就會爽，所以在追求名利的過程中，即使不爽也要忍耐。但是得到名與利之後，有比較爽嗎？

我看過一篇報導，談到現今的經濟條件優於40年前，但是人們並沒有更快樂，原因之一在「比較」。40年前有一輛腳踏車就很快樂，但是當你周圍的人都是名利雙收的人，你比較的基準就會提高，此時腳踏車必須是萬元起跳的名牌，人們才會滿足。

但是在學校，忘了身分，就出現許多不求名、不求利、只求爽的人。很多人願意無私奉獻，畢業多年後，我還記得他們，像是校友會的中繼、涵曦、昭如、子豪等等，從學生到校友，總是看到他們服務的身影。在周末學校的社團中，也看到了聖彥、必傑、大師的熱心付出，令人感動。

今年學校的招生說明會，更看到數十位學長學妹們穿著橘色的制服來當義工幫忙。在我當學務長時，珍古德來學校演講或是聽障奧運在徵求義工時，教室都是擠滿了人。

這些人不求名、不求利、只求爽，讓整個人生變得好快樂。

有一次吃飯，南僑董事長陳飛龍坐在我旁邊，談到他在大陸經營德國餐廳的軍事化管理，令我好生佩服。閒聊之餘，我們談到除了軍事化管理之外，服務業還要注意快樂的經營，畢竟一位笑容滿面的服務人員，比板著臉孔的人更有競爭力。

星巴克一則廣告，談到一位年輕人快樂活力地穿上星巴克圍兜開始一天的工作，下了班，又陽光地到一家餐廳玩打擊樂，廣告結尾告訴大家，要「為夢想而工作」。當我看到星巴克服務人員，都會想到這裡的每個人，心中都有自己的夢想。

談到軍事化管理，富士康更是其中的翹楚，也是過去建立製造業競爭力的主要基礎，但也可能搞出許多跳樓事件。

我們在很多情況下，意識到某些事情怪怪的，但又說不出來任何原因。此時我們的大腦已經悄悄送出了警訊，直覺告訴我們「有地方怪怪的」。這時候我們必須停下來，先不要下決定，沉澱一下，想想這到底是怎麼回事。

許多研究報告指出，相信一個人的速度之快，往往就發生在一瞬間。有時這對那些輕易付出信任的人是危險的，那也就是為什麼騙子得以生存。

然而，直覺的本能的確有助於我們應付錯綜複雜的人生，我們的直覺非常敏感、具有鑑賞力以及高精確度的判斷力。它並不是純然的一種感覺，可能也參雜了我們生命的經驗軌跡，有時還真的能讓我們化險為夷，做出正確判斷。

我有一位朋友在多年前想要擴展事業，找了一家公司談合併案。在雙方相談甚歡後，對方邀請我朋友去參觀公司，在參觀公司的過程中，朋友發現這位老闆在員工面前不苟言笑，員工十分懼怕他。當初只覺得這位老闆很威嚴，感覺怪怪的。最後合併案遲遲沒有決定，不了了之。

事後我朋友以為是自己龜毛，但是經過他的夥伴分析之後，他才知道這結果是直覺下的必然。

我朋友是一位崇尚自由的企業主，公司管理的型態非常的民主，員工各自分工，自動自發。這分明跟對方中央集權式的企業文化不符，倘若貿然合併，一定衍生許多問題。因此我朋友遲遲不能決定是因為直覺系統啟動的原因。

我在應徵人的過程中也經常有這種感覺，往往對方的資歷、學識都很豐富，但是總是有些地方下不了決定。有好幾次說服自己不應該這麼敏感，用人應該看他的長處，不要雞蛋裡面挑骨頭。可是事後都證明，勉強用的，到最後都還是出問題，小則不適應工作，很快就辭職，大則阻礙公司的發展，對公司組織造成極大的傷害。

我從中學習到，當一件事遲遲無法下決定時，或是心裡沒有很舒暢的感覺時，一定是一種徵兆，告訴我事情不是我想的那麼簡單，要多想想其他的方案或是緩些時候再決定。

會讓我下不了決定的，一定是不能輕下的決定。

直覺可能是我們的警報系統，在危機時保護我們，不可小覬。

Y君到上海世博一遊，來往的交通除了地鐵之外，就交由出租車（計程車）師傅打點。

要回台灣時往機場的路上，師傅問：「在哪個航站樓？」Y君不太確定，因此帶著開玩笑的口吻回答：「應該是第二吧？！」沒想到該師傅突然大聲起來：「一就一，二就二，什麼叫應該！」這可把Y君給嚇了一跳，師傅再補一句：「到時候走錯航站可不關我的事，先聲明呀！」

【心得分享】

Y君沒事先做好功課，也許是他的不對，但身為服務業的計程車司機，若是這樣不關我事的態度，恐怕在台灣已無法生存。也許世代進步的腳步不同，保持住那個進步的點，比往前進步還要重要，「學如逆水行舟，不進則退」，已經領悟到的就要好好保持，與大家共勉之。

近兩年由台灣主辦的大型博覽會愈來愈多，行銷創意產業中的每一家公司，每個人都有機會，參與這樣的大型活動；再加上體驗行銷盛行，許多品牌經營者也希望透過活動行銷，讓消費者體驗、參與品牌的發展。這次動腦世博文創考察團以舉辦大型展會的角度，來看上海世博有哪些活動企劃的創意？又有哪些問題應該注意？

有哪些創意？

1.首次展示實踐成果區：五年前，以「自然的睿智」為主題的愛知世博會，向全世界介紹了先進的環保技術理念和新能源。而上海世博是第一次設置城市最佳實踐區及案例館，讓世博所提出的環保理念，對未來建築的改變計劃不只是空談，且落實在世博各種綠建築，及日後建設中，提升延續價值。例：葡萄牙在觀光區建的遊客住宿旅館，就由一個個方塊組合成「遊客塔」。除了現場有實體運用案例外，在世博之後，這個創意還會繼續推廣到葡萄牙和各國的觀光區。

2.第一次舉辦網上世博會：除了活動官網外，還特別設計網上世博會，方便無法親自參與的國際友人和民眾也能參觀世博，並在網站舉辦「展館直通車」抽獎貴賓禮遇活動，和護照「敲章」活動，與參觀世博的「城市名片卡」、護照蓋章互相呼應。

3.舉辦金點子系列活動：上海市在2008年底，就先辦了百萬青少年向世博建言獻策金點子活動。例如因應夏日炎熱，延後夜間開放時間，並發售夜票，採用簡訊門票及用簡訊提供展館訊息，都是從青少年獨特的觀點發想的。上海公安局也舉辦徵集「平安世博」保安金點子活動，8月1日世博局又辦「文明觀博」金點子徵件，為世博會和觀眾架起良性互動的溝通橋樑，企圖滿足各方遊客的要求，使上海世博會的管理和服務，每天都能有進步。

4.全方位媒體提供訊息：動用各種媒體來宣導，及提供遊客最新訊息。例如地鐵電視、定位簡訊、電視新聞、網站，提供天氣、人潮、快訊、國家館日、當天活動或活動預告，並為了疏導人流，廣播提醒大家哪些場館要排隊多久，還特別發布一些冷門場館的訊息，讓民眾不要只專注在熱門場館上。「世博問與答」單元除了解決民眾問題，也為地鐵電視提供播放內容。

九月二十三日，UNIQLO台灣在推特（Twitter）和臉書（facebook）上悄悄啟動了開幕紀念網路企畫「UNIQLO LUCKY LINE in Taiwan」行銷活動，這個網路虛擬排隊小遊戲在短短四天內，參與人數即突破三十七萬人；兩周後活動截止，總計有超過六十三萬人上網排隊。這股熱潮更延燒到UNIQLO台灣開幕當日，超過十五萬人次湧入台北市信義區的統一阪急百貨台北店，為的就是一睹日本最大平價服飾風采。

大膽設定網路為行銷主力

這個在台灣網友間造成轟動的小遊戲，出自UNIQLO台灣唯一一位行銷人員，而更令人吃驚的她竟是行銷界的菜鳥！白底設計簡單的名片，只有右上方一個紅色 UNIQLO標示，一九八○年出生的劉逸珊，名片上印著「海外行銷暨宣傳戰略部」；說是戰略部，真的很貼切，「因為台灣本部才剛開始運作，每天都有忙不完的事、開不完的會，真的就像是在作戰。」劉逸珊笑說，八月初回台正式上線以來，早上九點進辦公室、凌晨兩、三點才回家的作息，對她而言是家常便飯。

身為UNIQLO台灣唯一的行銷人員，所有行銷宣傳當然都是劉逸珊一手包辦，從公車車體廣告、報章宣傳到大型建物看板，這對行銷廣告經驗趨近於零的劉逸珊，無非是一大考驗。「每天我都帶著許多想法開會，但卻不斷被『打槍』。」劉逸珊笑著說，所謂開會，是直接對UNIQLO日本總部的即時視訊會議，根據不同的主題，有時劉逸珊面對的是日本廣告部部長，有時是行銷組長，用著略顯生澀的日語溝通報告，自己絞盡腦汁想出來的構想被否決，劉逸珊坦承的確會沮喪，「不過沒關係，畢竟一切剛開始，這是必經的。」

這次將UNIQLO的品牌名聲，成功地在台引爆的虛擬排隊遊戲，其實只是劉逸珊一時的突發奇想。「想到顧客可能要在大太陽或下雨天排隊，就覺得很心疼。」劉逸珊說，日本之前也有過線上排隊活動，可是簡單無互動，於是她想，線上排隊不僅讓顧客免去日晒雨淋，若再輔以生動活潑的互動介面，定能使活動在網友間傳播，吸引更多目光。

因此，劉逸珊提出虛擬排隊小人構想，「小人就代表排隊客人的化身，可以在網路世界中挑選UNIQLO的服飾打扮，創造獨一無二的小人。」然後讓這些小人在虛擬店門口等待開幕，打造出一種令人期待的氛圍，「本來我還想在遊戲裡做出中正紀念堂、一○一的圖樣。」除此之外，再結合抽獎活動，讓參與虛擬排隊的人數天天攀升，幾乎每個青少年茶餘飯後的話題都是，「你排隊了嗎？」

仔細觀察會發現，UNIQLO台灣一波波的宣傳活動，獨漏電視媒體，劉逸珊解釋，這次他們是在台北開店，對他們而言，一分鐘動輒數萬元的電視廣告費，並非理想選擇，「但是台灣的網路卻十分有影響力。」觀察各國網路首頁的瀏覽人數，發現台灣點閱率超出他國，因此網路行銷成為這次UNIQLO台灣的主力目標。

「UNIQLO LUCKY LINE in Taiwan」活動造成轟動，十月七日UNIQLO台灣開幕當天，位於阪急百貨的實體店面湧入超過六千人，排隊人潮層層圍繞阪急，如此驚人的景象，讓劉逸珊再接再厲，打鐵趁熱的推出第二波網路活動「UNIQLO LUCKY MACHINE」３Ｄ互動遊戲。這個原本僅在英國與馬來西亞當地的UNIQLO才有的行銷活動，劉逸珊經由視訊會議與兩地溝通，爭取推出台灣版，十月七日當天，除了信義區逛街人手一袋UNIQLO，臉書上也再度被UNIQLO的鮮紅字體占據。

專家：具稀有性帶來熱潮

「這次排隊的現象，老實說我們也很驚訝。」劉逸珊說，過去在其他國家，開幕首日雖會引發排隊人潮，卻從沒有像台灣如此瘋狂。達一廣告執行創意總監徐一鳴認為，這是因台灣年輕一輩受日本文化影響深刻。「本來台灣、日本就有先天上的地理優勢，受到日劇洗禮，與日本商品的品質保證，而目前台灣又只有這麼一家，更加物以稀為貴。」

前奇異（GE）執行長傑克‧威爾許強調：「領導力的終極考驗，端看企業能否獲得持久的成功，這需要不斷培養接班人才能實現。」

接班交棒，無論於國內外，愈來愈急迫，是由企業經營環境的多變、多元化、複雜性及不確定性所致。今日的成功模式，已不足以應付明日的挑戰，需儘速培育下一代領導人。

然而，接班交棒，對領導人宛如火盆的考驗，並非如美國真人實境秀「誰是接班人」般，出個考題、訂個期限，就能找到膽識過人的接班人。事實上，稍有不慎，可能演變成茶壺裡的風暴。

接班計畫之於企業永續經營及價值提升，運用得當與否，可能有天壤之別。

在討論「誰是接班人」前，要提醒各位企業領導人須建立：接班，不要英雄，要制度的觀念，更須擺脫以「姓氏」決定人選的迷思。

眼光關注的並非現有的組織型態，應從整體策略來思考未來需要的領導人才，以掌握真正的培養需求。

經營者必須經常自問：「在未來十年，我們的經營環境會是什麼？」比方說，倘若未來企業打算擴張新地區業務，人才布局上，近年來已逐漸採取整批挖角的方式，接班人即須具備營運面、文化面、管理面等高度的整合能力。

再者，領導人必須能辨識出具潛力的領導人選。傑克‧威爾許45歲接掌GE時，是最年輕的總裁，後來他讓GE市值成長了35倍、股票增值了30倍。

但是讓傑克變神奇的幕後推手，卻是瓊斯（Reg Jones）。

瓊斯曾藉由三次飛機面談來詢問傑克‧威爾許，提出：「如果你和我共同搭乘的飛機失事了，誰能繼承我？」；「如果你和我搭乘的飛機都失事了，該由誰繼承GE總裁的職位？」；「假設我們都倖存了，誰該繼承奇異的執行長？Why？」。

「宅經濟」相較於傳統與其他高科技產業，具備市場變動快，且較無法以經驗法則做為經營方向的特殊產業性質，當專營宅經濟的企業規模擴大後，很難將內部管理及經營指標標準化，企業主與專業經理人的管理挑戰大於其他產業別，使得深層了解員工心態與管理，成為最重要的經營課題。

國內宅經濟產業中規模最大的智冠科技董事長王俊博從2002年起，就提出「主動、積極、深入、面對」四大企業精神元素鼓勵員工。他認為，從事網路、遊戲業必須不斷跟隨市場節奏調整與改變，改變後還得透過時間來考驗決策對錯，不斷與市場變動賽跑，標準化的管理與經營指標，又很容易跟不上市場潮流，對經理人與員工來說，挑戰都相當大。

隨時歸零 主動求新求變

王俊博表示，宅經濟產業變化太快，企業一定要隨時跟著變動，最好的方法就是隨時「歸零」，既然過去成功的產品與模式，未來就不一定就會成功，那乾脆凡事都從頭開始。不過，歸零的作法，必須搭配企業內部的深層文化與精神，因為當領導者不斷歸零與改變，員工很容易變得無所適從，從事宅經濟相關的企業，都應該針對專業經理人與員工，進行深層的態度訓練與管理。

「宅經濟產業變動的面太廣也太快了，企業成員一定要改變意念、要夠主動，我不管你是坐著，或者是站著也可以，但絕對不要一個口令一個動作，一定要自己主動去求新求變。」王俊博強調，宅經濟成員和其他生產線工作性質不同，如果依照標準化就顯得被動，在變化快速產業中就跟不上腳步，「企業第一步就是要訓練員工的主動性，避免企業成員總是在等候上級指令。」

積極，更是企業成員在養成主動習慣後應該學會的態度，因為只有主動的心態，有時員工會變成做白日夢，必須配合積極的執行，才能達到效果。

態度積極 不做表面功夫

有了主動與積極兩大元素，王俊博認為，接下來就要懂得學習「深入」執行。他表示，沒有深入執行力，可能造成兩種結果；一是沒有目標地亂衝，二是蜻蜓點水只做表面功夫。王俊博說：「這都是我們所不樂見的，所以要養成並協助員工鎖定目標後，執行地夠深、夠透，才能確實得到結果。」

企業主或管理者也要有寬容的心，包容員工的錯誤與失敗。他以智冠代理國外遊戲產品過程為例，員工有了主動與積極態度，會快速地尋找產品目標，在深入產品與市場屬性後就會提出產品評估計畫。這分評估報告除了點出可能創造出來的佳績外，也要擬出可能失敗所造成的影響，管理者此時就應評估，這個影響是否會撼動企業經營，如果不致於影響整體營運，就該以寬容的心放手讓員工深入執行。

企業要創造「無後顧之憂」的環境給員工去深入執行工作，也就是萬一失敗了，管理者要理解，只要員工努力執行，錯就不在員工。如果面臨失敗，員工還必須承擔失敗責任，就會養成他們少做少錯、不做沒錯的心態，然後導致企業停滯前進，這對變動快速的宅經濟產業而言，就是一大致命傷。所以，企業沒有寬容的心，就無法讓員工養成主動、積極與深入三項精神元素。