來思達公司（Life Style）董事長謝貞德結合亞洲的採購和製造優勢，再搭配「驚人的便宜」的價格，以及破壞性創新（Disruptive Innovation）的行銷手法，一舉成名，使得消失的台灣家具產業，在美國市場異軍突起，成為近年最受矚目的家具品牌。
來自台灣的謝貞德，旗下共有來思達、紫禁城（Forbidden City）、上海（Shanghai）三個家具品牌。謝貞德以破壞性創新的行銷手法，在全球各地大賣「低價的品牌家具」，打出「賣家具就像賣可樂」廣告訴求，不但顛覆了美國家具市場，連蘋果電腦都不得不和他往來。
理論上，「破壞性創新」是運用與從前完全不同的科學技術與經營模式，以創新的產品、生產方式以及競爭型態，對市場與產業做出翻天覆地的改造。
打破模式 不按牌理出牌
美國最大家具雜誌──《今日家具》雜誌社長卡司特蘭尼（Castellani）形容，謝貞德是以接近「瘋狂」的行銷手法，打破美國家具市場的行銷模式，一舉打出來思達的品牌知名度和企業形象。
來思達今年營收預估2.5億美元，行銷費用約2,000萬元，連續多年是《今日家具》雜誌第一大廣告客戶，即使是美國遭逢金融海嘯重擊，謝貞德堅持「愈不景氣愈要廣告」的行銷手法，行銷預算一點也不打折扣。
在台灣經營家具產業超過30年的謝貞德，曾任國大代表、台灣區家具工業同業公會理事長，1997年在美國成立來思達公司，每年以50%的速度大幅成長，正當營運規模日益壯大之際，2008年金融海嘯襲擊全球，謝貞德也面臨嚴苛的經營挑戰。
2007年來思達營運大逆轉，原本營收要大幅成長50%，卻衰退二成，2008年更大幅衰退四成，使得謝貞德不得不重新調整營運計畫，改採「減法思考」重新調整組織架構。
減法思考 重整組織架構
首先，客戶量減少五成，毛利低於一成的訂單，也全部停止，並且全面檢驗客戶的信貸能力，信用不佳的客戶和供應商拒絕往來，產品數量更是大幅減少五成。來思達的組織架「塑身」到最完美的架構，2009年終於轉虧為盈，賺進1,000萬美元。
謝貞德說：「我經營家具超過30年，非常了解，工廠賺錢要賺哪一塊。採購要賺錢，要怎麼下單。我也知道，家具要怎麼賣，才會賺大錢。」
謝貞德說：「經營家具要會賺錢，首先，要會賣家具。其次，要會採購原材料。千萬不要只賺到庫存。」
這個看似簡單的道理，其實「會賣」是很重要的課題。來思達亞洲區執行長蕭燕雄說，傳統家具市場的思考邏輯是「設計、採購、生產、銷售」，來思達則是反向操作，先決定銷售的價格策略，再找人設計、採購，最後才是下單生產。
也就是說，來思達先判斷「一組沙發要賣多少錢」，才會成為「發燒商品」，價格是要讓批發商「眼睛一亮」，甚至是「太意外了，怎麼會這麼便宜」，而且採取「大量、少樣化」原則，只生產量大的二、三種基本款，再依照批發價格（最低成本）找供應商議價、採購。
來思達亞洲區執行長蕭燕雄說，五年前，皮沙發占來思達營收5%到10%，如今已提高到45%，幾乎和木製家具平分秋色，其中木製家具主要向大陸、越南及馬來西亞的台商家具廠採購；至於皮沙發，都是由大陸當地廠商生產，目前以外銷美國市場為主。
接下來，來思達開始進行各種廣告宣傳策略，例如主打一張床99美元，一組沙發（六件）499美元、399美元、299美元、199美元，以「驚人的便宜」的招牌商品，吸引各地批發商眼光。
蕭燕雄說，來思達目前還沒有經營零售通路市場，專攻批發商市場，在亞洲的交易條件是：FOB（離岸價格）報價，交易量最少一個貨櫃。
眼光精準 鼓勵主流設計
凡是向來思達買貨的批發商，可以依照當地市場行情，自訂零售價格，因此一組199美元的沙發，可能賣到599美元或是499美元，由於量大、成本低，批發商幾乎是賣一套賺一套，即使賣到最後是299美元、399美元，還是穩賺不賠。
一般家具廠會提供客戶很多選擇，光是沙發表面顏色就有很多種，但來思達「以賣可樂的方式賣家具」，只有一套熱賣的沙發組，提供黑色與白色兩種選擇，透過大量生產降低成本，因此可以提供199美元、299美元的平價家具給客戶。
謝貞德看上的家具，七成以上都是熱賣商品，眼光精準，確實有其過人之處。他說，「選商品，也有看走眼的時候，無傷大雅。這種情況，也發生在經營團隊上，曾經看錯過二、三位地區總經理，還好影響不大，目前的團隊都是最強、最優秀的年輕人。」
提到「有錢大家賺」的做法，謝貞德採取「敢給」的獎金分紅制度，鼓勵設計師朝「有型、有市場」的主流商品設計，只要商品大賣，設計師即可以拆帳分佣。
除了設計師，來思達的經營團隊也是依個人的營運績效分紅，尤其是澳洲、歐洲二大公司都是來思達占股51%、當地經營團隊持股49%的股權結構，只要公司有賺錢，就可以分紅，還有薪水、佣金和獎金，無怪乎每個地區的總經理都全力以赴，爭取最好的業績表現。
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