娃娃屋奶嘴小店

教練教的是「釣魚的技術」，不是要解決問題，就像最好的醫生不是給藥方，而是讓病人知道如何照顧身體，以後不再生病。教練型經理人不僅是解決問題，更要提供部屬舞台，獨立思考、決策，打造比自己更優秀的團隊。

要是有一場網球比賽，裁判在開始時宣布：「這場比賽的比賽規則是贏得球賽的人出局，輸球的人晉級」，如果你是比賽球員，你會怎麼打這場球賽？

當遊戲規則變了，哪些是新的「致勝關鍵」？現在，我們面對的環境也一樣，很多過去的致勝關鍵可能不管用，但我們也說不準新球賽的遊戲規則，這就是我們未來要面對的新環境特質DDCU：多元性、多變性、複雜性及不確定性(Diversity,Dynamics,Complexity＆Uncertainty)，這不是暫時的變化，而將是未來經營的常態。

加上Y世代（或叫80後）人群在企業內的價值越來越重要，但他們的做事心態也和上一輩不同。企業內領導與管理模式的改變是必須和急迫的，如此才能完全發揮這群人的潛能與特色，成為企業的核心能量。

教練型領導力成顯學

當遊戲規則變了，經理人該如何應變？現在，正好是領導人提升成為優秀領導人的最佳時機，他必須面對這不確定的環境做轉型，從「教訓教導」轉變成「教練型」的領導人。不只是自己優秀，更要有一個比自己優秀的團隊，「教練型領導力」已成為現今優秀領導人必備的能力。

以往經理人往往被要求要能快速反應、快速決策，他們的領導方式及心態會偏重於教訓型，給指示或方針，較沒有耐心詢問員工的想法，這是父母對小孩的教訓型管理，這是目前的常態。而教練型經理人由父母對孩子的心態，改變成為成人對成人的討論，互相尊重，開放參與，給予選擇，給予激勵，建立容許失敗的新領導環境，讓員工有做主人的心態。

在所有行業皆為服務業的時代，企業要能成功，經理人或領導者要專注在兩大方面：

1.效率的提升：效率包含數量及品質，不只要追求成果，也要能確保品質，這是顧客滿意的基石。

2.活力的提升：這是新的挑戰。要能提供好的環境，讓員工能盡情發揮，釋放潛能，士氣高、凝聚力強，願意主動參與並承擔更多團隊的責任。

工作那麼多年，常有人問我創意從哪來？其實創意不是從哪來，那是一種習慣。

沒創意也是一種習慣，因為一般人都習慣聽到什麼想什麼。從小，老師教我們一樣東西，我們就設法理解它或記住它；長大後，老闆講一句話，我們就想著要執行它或是順從它；我們看到一則新聞，就想說現在我知道了這件事；我們遇到一個問題，就想說要回答正確的答案。所有這些事都是一直線的發展，一加一等於二的回應，這就是沒創意的習慣。

職場尤其是養成沒創意習慣的補習班。即使是表面上要求創意的企劃工作，大多時候接到一件工作，有經驗的上班族也都已經知道該給什麼樣的答案。有些人工作一段時間，會發現自己想破腦袋就是那幾個點子，幾年下來想出來的東西換湯不換藥，要擠出新創意非常痛苦。這是因為一般人所習慣的思考方式就是沒創意。

創意要平空飛出來的確很難，除非創意就是你的習慣。

我從小上課或看電視，都很習慣看到、聽到後第一個反應不是想怎麼跟隨，而是想如果老師不這樣講的話，可以怎麼講？如果我回答的不是答案，可以回答什麼？電影裡那個壞人如果槍裡忘了裝子彈會怎樣？那個藝人如果反過來虧主持人要說什麼？

一直以來我接收到訊息時，第一個所想的都是訊息本身沒有講明的事。工作上的創意不只是天馬行空，還要能夠洞察顧客或老闆說不出來的話。他們要是都能直接說清楚，還需要付錢給創意工作者嗎？順著他們口頭上的話，當然永遠不能滿足他們，也難以滿足自己的成就感。

雖然這不是一天兩天能養成的，然而創意一旦變成習慣，就跟一般人沒創意一樣自然。

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曾有一位年輕同事走進我辦公室問我問題。在我心目中，她是當時所有同事中最優秀的一位，而她問的問題竟是：「我要怎麼樣才可以在工作中找到快樂？」

這不是一個容易回答的問題。要在工作中發掘快樂，先決條件當然是要做自己有興趣的事。即使如此，日常工作中十之八九仍是例行繁瑣之事，真能令人興奮的事務，能有一二已屬不易。因此，單靠興趣並不足以維繫長久的熱情，還必須對自己的未來有願景，才能在實踐願景的過程中，逐步體會不一樣的快樂。

我的經驗似乎沒有解決這位聰明同事的疑惑，直到我真誠的對她說了以下這段話，她才若有所悟：「其實工作是我們演出的一台戲，而且是人生舞台上很重要的一台戲。既然是在舞台上，所有演員都得精采演出，博得掌聲以不負觀眾。但我們終究要明白，這仍只是一台戲，下了台以後的生活，才更加真實。工作裡面要有快樂，恐怕一大半要取決於台上與台下之間平衡的智慧吧！」

掌握工作動力 做自己喜歡並擅長的事

隔了許多年我再見到她，這位同事真的以追求快樂為她人生的重心。我給了別人如何快樂的忠告，我也需要清楚掌握自己工作的動力，才能長期在工作崗位上奮鬥下去。那時經常有人問我，為什麼可以在一份工作上持續努力這麼久？我每一次的答案都是：「因為每個階段都有有趣的事在吸引我。現階段我最享受的，就是看見周圍有許多同事，能夠在那裡學習、發展與成長。」

我喜歡奧美有一種獨特的、尊重人的文化，在一份有關內部企業文化的文件上，有著這麼一段熱情洋溢，又觸動人心的文字：公司要盡最大的努力，使得在這裡工作成為快樂的經驗。我們會協助人員將才智做最大的發揮。我們投入了驚人的時間和金錢訓練我們的人員—或許比任何競爭對手投入的都要多。我們欣賞勤奮努力，客觀而做事徹底的人；我們鄙夷在辦公室玩弄權術的人、逢迎拍馬的人、愛自我炫耀的人，以及自負而不合群的人。

很少有企業會這麼激烈大膽的講出自己的好惡，我卻十分欣賞並認同。在《工作大解放》書中，美國著名軟體公司 37signals的兩位創辦人就認為，如果你打算做點什麼，那就做些有意義的事吧！而這些有意義的事，就如同之前我給那位年輕同事的建議，掌握自己工作的動力，做自己喜歡並擅長的事。

保持好奇心 點燃工作熱情

對必須長時間工作的人來說，工作與生活的平衡往往是最大的挑戰。「好奇」是我維繫工作與生活熱情的重要動力。每當工作上碰到難解的挑戰，有放棄念頭的時候，我的好奇心就會跳出來，想要看一看自己究竟可以怎麼處理這種沒解過的問題。懷著好奇心邊看邊解，得失的心情就沒有那麼嚴重。就像37signals 一樣，他們鼓勵員工運用好奇心發現靈感，並緊緊把握。

「好奇」也讓我不斷拓寬生活的領域。懷著好奇心讀書，自己不知道的觀念、故事、人物、地方，都可以成為探索的對象。

面對各種變動情況，一個好的領導人要如何才能塑造「一切都在掌控中」的形象？史丹福大學教授薩頓（Robert Sutton）最近在他的新著「好老闆，壞老闆」（Good Boss, Bad Boss）一書中指出，領導人可以採取以下四種做法：

雖然中秋節剛過，但隨著天氣稍轉涼意，意謂著年終即將來臨。各行各業皆亦步亦趨緊隨景氣春燕的蹤跡，尤其是科技業，歷經訂單短缺，急單效應，訂單暢旺等宛如洗三溫暖的景況，更是卯足全力，產能全開，絲毫不敢懈怠。

然而，日前報載南亞科技工程師疑因超時工作，引發心因性休克，讓科技業責任制的爭議浮上檯面。儘管責任歸屬尚待釐清，但一個年輕生命的消逝，總有白髮人送黑髮人的悲痛，令人不勝唏噓。

今日的工作，是愈發勞心又勞力。在資源限制下，各級領導人必須學會應用更少資源，去完成更多事情。正因不確定的因素高，工作壓力大，筆者認為應該做好時間管理。《有效的經營者》一書指出，高效能經營者第一步便是時間管理。

時間是最稀少的資源，然而，上天給我們最公平的資源，也就是時間，每人每天都僅有24小時，如何善用時間，就益顯重要。所以說，時間管理是門技術也是藝術。領導人須確實紀錄自己運用時間的模式並加以定期檢討。因為時間運用是否得當，影響到效能與成果。

當領導人開始紀錄並分析個人時間的安排與運用，就會發覺企業內部或外部，都想占用你的時間，必須學會對毫無貢獻的事情說NO，以讓時間更有效地發揮。

更不能低估突發事件的可能性及影響，必須預留思考的時間，以利謀出最妥善的解決之道。

領導人需改變一成不變的工作習慣，調整思考與執行的比重，勿把腦袋當作倉庫般使用，將策略在腦海中堆疊，僅會徒增焦慮感而無任何建樹。

反之，領導人透過建立有效的情報蒐集機制，將蒐集資料分類處理與管理，以作為決策時依據，將關鍵事情一次作對。這不就是所謂的個人知識管理（PKM）嗎？

當領導人從容做好時間管理，便能投注心力了解團隊每個人的動機、能力、期望，並掌握激勵團隊的三大驅動力：成就需求、學習的熱情、貢獻的渴望，營造出部屬認同且喜愛的工作環境。

彼得‧杜拉克曾說，組織用人如一心只想避免缺點，卻沒讓其優點發揮，最終只會用到庸才。領導者帶領團隊時，應說：「他能把什麼做得相當好」而不是「他不能做什麼」。秉持關心部屬的成長掌握其心理的情感需求，竭盡所能協助其發揮長才。

如果你認為營收扣除成本得到毛利，反映出來的是業務團隊獨自的貢獻，那麼這個觀念需要徹底改變。

因為從財務、行政單位的支援，生產、研發部門的投入，一直到企業形象、品牌價值的加持，最後才能促成業務人員在市場上收割成果。在專業分工的時代，一家公司沒有良好的跨部門資源整合，就會像一台拼裝不良的跑車，絕對沒有辦法在賽場上競爭。

相較於對上司或部屬的「縱向」管理，業務主管對組織內的其他單位的「橫向」管理，往往決定了業務人員是帶著公司資源上戰場，亦或是在對外作戰前，還要先進行各種「內戰」。

日文有一個名詞叫「次工程」，意思是一件工作在不同部門之間流動時，每個人都應該拋棄本位主義，思考自己要做什麼樣的調整，讓下一個流程可以更有效率的銜接。這是日本管理風格所強調，內部溝通的重要。

可是在大部分企業裡，願意花時間了解其他部門的作業方式，還能主動橫向溝通、設法改善流程的人，實在是稀有動物。

業務主管正是這個角色的理想人選。

因為業務單位離市場最近，最了解客戶的需求。當企業的流程改造以客戶為中心，就容易聚焦並衡量價值。

例如，一張表單或一個內部流程有沒有存在的必要，可以由對客戶是否有益來界定。這是以「客戶」為中心的本位主義。

另一方面，業務主管對內溝通又要拋棄以「部門」為中心的本位主義。許多自視甚高的業務主管，把強勢的談判風格用在內部的橫向溝通。殊不知後勤支援單位這些「內部顧客」，對於業務成敗的影響力，有時甚至比外部顧客來的大。

如果業務主管只把眼光向外看，盡力討好客戶，卻忽略了組織內部「人和」的重要，就會像駕駛技術一流的F1賽車手，只搭配二流的後勤支援，永遠不會有好成績。

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如果擔心口才不好.沒有人脈.不會推銷...

你上一次和別人談論到「熱血」是什麼時候？1年前、3年前？還是更早到你已經不記得了？

隨著工作時間累積，我們是不是都逐漸從「熱血」變成「冷血」？坐在桌前百無聊賴、對任何事都打不起勁，甚至聽到別人談論「熱血」兩字，還覺得不切實際，丟去一個白眼？

若真是如此，問題比較大的可能是你。對21世紀的企業跟工作者來說，當學歷、經驗、能力，都不足以百分之百抵抗不確定時，是什麼特質能夠凸顯自己，改變未來？是什麼要素可以激發潛力、改變現狀？

就是這兩個字：熱血。

去年《麥肯錫季刊》（The McKinsey Quarterly）針對全球經理人做了一項調查，問他們影響職涯的最大關鍵是什麼？受訪者回答最多的答案是：「認識到自己對新角色或新行業充滿熱情。」

現代工作者最要具備的元素：熱血

企管大師柯林斯（Jim Collins）在《從A到A＋》中即指出，成為頂尖工作者的「刺蝟原則」中，個人職涯規劃，要從3個圓圈的交集尋找：第1，你在哪個領域特別有天分；第2，你可以從這份工作獲得很好的報酬；第3，對於所做的事懷抱極大熱情。

其中第3點尤其重要。因為前兩點，對應的是「個人競爭力」與「薪水」，但是懷抱熱情，卻能讓工作者在變化快速的商業世界中更積極、自主。因為今天的工作者要創造價值，繫乎創意與自我突破，遠超過「完成老闆的交代與規定」。

也因此，衡量人才，愈來愈多企業跳脫外在實質條件，轉而回歸本質。例如日本「經營之聖」稻盛和夫就說：「我希望留在公司的，都是即使我不走近，也會自主燃燒的『自燃性』的人」。因為「自燃性」的人，不會「因為別人交代而工作」，而是「自己主動做」，還能感染他人，帶動大家。個人鋒芒外露卻沒有內心能量的「刮鬍刀」型員工，不會是他心中首選。

猴子在背上跳來跳去

比爾‧翁肯（Bill Oncken）發明一個很有趣的理論──「背上的猴子」（Monkey on the back）；他所謂的「猴子」，是指兩人對話後的「下一個動作」或「責任」，意指主管和部屬在處理問題時所持有的態度；重點是協助部屬自行工作而非幫他把工作做完，千萬不要變成部屬的部屬，更不能成為部屬「反授權」的對象。

小威廉‧翁肯（William Oncken, Jr.）在1974年11~12月號的《哈佛商業評論》刊載了一篇文章 :《管理時間：誰背著猴子》—（ Management Time : Who’s Got the Monkey?），針對管理者經常面臨的「任務逆轉」困境，進行了獨到的分析並提出了有效的解決方案，成為時間管理和授權管理方面的經典文獻，引起了管理人員的強烈共鳴。30多年來，其單行本一直暢銷不衰，成為《哈佛商業評論》最熱銷的重印文獻之一。企業組織一旦受困於任務逆轉，猴子就會跳到主管的背上，而不是待在理應完成任務執行的部屬身上。主管累得像條狗，部屬卻無事一身輕；為了避免無效授權，管理失靈，主管應該將精力放在任務指派、分配與掌控猴子的工作上，必須與部屬協同照顧、餵養猴子。

威廉‧翁肯三世（William Oncken, Ⅲ）於1988年繼承小威廉‧翁肯的職務，擔任威廉‧翁肯企管顧問公司的執行長；多年來，威廉.翁肯企管顧問公司所提出的獨特見解──「處理時間管理」，已經成為許多企業組織文化的一環。他寫的一本書──「別讓猴子跳回你的背上」（Monkey Business : are you controlling events or are events controlling you？）就是直接告訴你，不管你在公司怎麼「背」，都不要讓猴子爬到你背上！把Monkey on the back變成Man on the way。歸納出餵養猴子的五大原則 : （1）決定當場射殺或餵養，（2）猴子的數量（工作量）應維持在主管能掌控範圍內，（3）主管應面對面或用電話的方式親自餵養猴子，不可用電子郵件，（4）部屬應按時餵養猴子，（5）約定下次飼養時間及進度。翁肯家族開創了猴子企業（Monkey Business），真的是名符其實地靠猴子吃飯了。

好奇猴子不反思傳統

猴子有好奇、貪心、短視…等天性，一對猶太夫婦合作寫了一本有關猴子的童書，太太Margret負責說故事，先生Hans負責畫插畫，書名叫做「好奇喬治」（Courious George），描寫一隻充滿好奇的猴子，因緣際會離開叢林被帶到人類的世界，為牠帶來一連串的新奇冒險，滿足美國小孩的好奇心；本書於1941年在美國出版，迄今已發行2,700萬本，堪稱是知名度最高的一隻猴子。

有人把五隻猴子關在一個籠子裏，籠子上頭有一串香蕉，並安裝了一個自動裝置，若是偵察到有某隻猴子要去拿香蕉，立即就會有水噴向籠子，大家都會被淋濕。當五隻猴子都試過之後有了共識：「不要去拿香蕉，因為水會噴出來。」；接著，先暗中把噴水裝置解除，然後換掉其中一隻，這隻新猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結果被其他四隻舊猴子猛K了一頓，因為牠們認為新猴子會害牠們被水淋到，所以制止新猴子去拿香蕉。當然，這五隻猴子沒有被水噴到，但四隻猴子從來沒有向新猴子解釋為什麼要打牠？後來，所有舊猴子都換成新猴子後，大家都不敢去動那香蕉；但是他們都不知道為什麼？只知道去動香蕉會被其他猴子圍毆。這就是「傳統」的由來。如果不去反思傳統，它就一點價值也沒有！

精品相當重視客服，為了讓顧客感受更多加值的服務，現代科技挑大樑。英國品牌 BURBERRY 9月舉行2011年春夏女裝展示會時，在全球各地的顧客可以透過網路觀賞現場直播「虛擬實境秀」，可以同步在網路上訂購商品，搶先嘗鮮；義大利品牌 Gucci數位化也不落人後，推出奢侈數位旗艦店，運用最新的設備，讓顧客透過網路，也能享受與店鋪相同的購物體驗。

百年品牌 注入年輕元素

BURBERRY成立於1856年，對一家擁有150年以上歷史的品牌來說，如何在消費者心目中建立年輕化的形象，是相當重要的事。

BURBERRY現任執行長安琪拉．艾倫茲（Angela Ahrendts）四年多前上任後的第一件事，就是開始品牌改造，她希望BURBERRY加入更多年輕的元素，尤其是設立網路平台，包括Facbook、Twiter社群建立，以及網路購物。

她表示，她正值青少年階段的小孩，都是透過網路購物，讓她看見網路商機的無限潛力。現在全世界的粉絲除了可以透過官方網站購買BURBERRY商品外，今年2月在秋冬服裝秀展出的同時，部分商品包括外套及配件等，更可以透過官方網站直接下單訂購，讓喜歡BURBERRY的顧客搶先拿到新鮮貨。

BURBERRY強調：「全球的消費者皆可享有此服務，訂購的消費者可以在一個月之內，接收到由倫敦直接配送的新品。」

BURBERRY提供的網路訂購服務，提供全球消費者都可以享受這項服務，此舉無疑打破精品界貴賓（VIP）的藩籬，讓每一位消費者都享有平等的購物條件，也是精品產業的革命性創舉。

為了讓消費者感享受最新科技，BURBERRY也於今年率先以3D方式在巴黎、紐約、杜拜、東京和洛杉磯等五座城市進行現場轉播時尚秀。

觀賞者也可以從全球以2D的方式在網路上及iPhone同步觀賞時尚秀，截至目前，估計超過1億名觀眾透過各種方式觀賞，運用科技強化品牌認知，再引導到商品上。

運用科技技術 線上出擊

近半年來，由於轉換職務的緣故，工作內容有了一百八十度的改變，從幕僚團隊到行銷企劃，最大的不同就是對外溝通的機會和頻率增加許多，其中又以初次提案最為關鍵，因為要贏得客戶信任，往往第一次互動的順利與否攸關重大。

善用心理戰 第一時間贏得信任

如何在第一時間就能贏得客戶信任，讓雙方站在一個互信的基礎上對話，正是行銷業務人員共同的重要課題。其中的關鍵因素又是甚麼呢？最近閱讀《瞬間搞定客戶的冷讀術》，此書是日本超人氣心理諮商師石井裕之的最新著作，書中對於商場上的應對進退有精闢的觀點，作者從心理學及潛意識的角度告訴我們，不辭辛勞地為客戶賣命跑腿的方式已經落伍，能夠不著痕跡地操控心理戰術，才是永遠的贏家。

關鍵1-----We或Me 應對方式大不同

與素未謀面的客戶開始第一次對話，首先，你得確定你在跟「誰」對話。冷讀術大師石井裕之透過多年的專業經驗，依據感受性的不同，把客戶大致分為「We類型」和「Me類型」兩種。We型客戶經常以「我們」為基礎進行思考、喜歡尋求與他人的一體感。一旦別人對他們表示感謝或倚賴，他們就很難開口說不，並且We型的人理解事務的方式比較偏向直覺而非邏輯，因此，要說服或打動We型客戶，從具體的實例著手，讓他們感受到情感和溫度，較容易成功。

相對於 We型，Me類型的人是重視「我」的理論型，經常以「我、個人」為出發點進行思考、感覺和行動，他們通常需要較多時間獨處，決策也大多是出自個人的獨立思考而非團體討論、商量的結果，他們給人的感覺是實事求是但缺乏情感的表現，常給人「不知道在想些甚麼」的印象。面對Me型客戶，先簡潔地提出結論，避免使用情緒化的用語，引用實際的數據或資料作說明較能獲得此類客戶的青睞。

關鍵2----運用Yes組合 累積肯定反應

仔細觀察，周遭其實不乏一些善於跟客戶搏感情的業務員，他們看似輕而易舉，談天說地之間就能與客戶建立起良好的關係。究竟他們是怎麼辦到的？《瞬間搞定客戶的冷讀術》提供了另一則實用的技巧，讓許多想要有心成長的業務員，不僅是羨慕別人的成功經驗，自己也有機會突破僵局，這個技巧就是「Yes組合」。簡單來說，就是運用連續的肯定反應，將客戶內心的想法調整為「肯定」的模式。

舉例來說：「上週貴公司在自由時報登了大幅廣告呢！」「是啊（Yes）。」「我想應該是保養美容相關的產品吧？」「沒錯（Yes），正是您看到的那則廣告。」「你們的團隊一定投注相當多的心力。「是啊（Yes），我們也正開始投入新產品的開發。」「希望你們成功。」「嗯（Yes），今年就賭這個新產品了。」「敝公司今年開發成功的網路行銷模組，有針對中小企業特別設計的專案，我想對促銷新產品會有些幫助，需要我為您簡單介紹一下嗎？」「好啊，那就先聽聽你的說明吧（Yes）」「謝謝您，我這邊已經先準備好了一些書面資料，請先參考……」

就像這樣，冷讀術大師建議善加利用「Yes組合」，引導客戶持續確實說出「Yes」，自然而然，在交涉的過程中，對方就會傾向正面解讀你的言論，達成共識的機率當然也提高許多。

來思達公司（Life Style）董事長謝貞德結合亞洲的採購和製造優勢，再搭配「驚人的便宜」的價格，以及破壞性創新（Disruptive Innovation）的行銷手法，一舉成名，使得消失的台灣家具產業，在美國市場異軍突起，成為近年最受矚目的家具品牌。

來自台灣的謝貞德，旗下共有來思達、紫禁城（Forbidden City）、上海（Shanghai）三個家具品牌。謝貞德以破壞性創新的行銷手法，在全球各地大賣「低價的品牌家具」，打出「賣家具就像賣可樂」廣告訴求，不但顛覆了美國家具市場，連蘋果電腦都不得不和他往來。

理論上，「破壞性創新」是運用與從前完全不同的科學技術與經營模式，以創新的產品、生產方式以及競爭型態，對市場與產業做出翻天覆地的改造。

打破模式 不按牌理出牌

美國最大家具雜誌──《今日家具》雜誌社長卡司特蘭尼（Castellani）形容，謝貞德是以接近「瘋狂」的行銷手法，打破美國家具市場的行銷模式，一舉打出來思達的品牌知名度和企業形象。

來思達今年營收預估2.5億美元，行銷費用約2,000萬元，連續多年是《今日家具》雜誌第一大廣告客戶，即使是美國遭逢金融海嘯重擊，謝貞德堅持「愈不景氣愈要廣告」的行銷手法，行銷預算一點也不打折扣。

在台灣經營家具產業超過30年的謝貞德，曾任國大代表、台灣區家具工業同業公會理事長，1997年在美國成立來思達公司，每年以50%的速度大幅成長，正當營運規模日益壯大之際，2008年金融海嘯襲擊全球，謝貞德也面臨嚴苛的經營挑戰。

2007年來思達營運大逆轉，原本營收要大幅成長50%，卻衰退二成，2008年更大幅衰退四成，使得謝貞德不得不重新調整營運計畫，改採「減法思考」重新調整組織架構。

減法思考 重整組織架構

首先，客戶量減少五成，毛利低於一成的訂單，也全部停止，並且全面檢驗客戶的信貸能力，信用不佳的客戶和供應商拒絕往來，產品數量更是大幅減少五成。來思達的組織架「塑身」到最完美的架構，2009年終於轉虧為盈，賺進1,000萬美元。

寮國是世界十個未開發國家之一，境內沒鐵路、沒高速公路、沒港口、沒計程車，當然也沒公車。不管是工人還是老師，日薪都不超過新台幣50元，所以大部分人都生活在赤貧邊緣。

但上帝也送給寮國人民「安貧樂道」的觀念。這裡民風純樸快樂，全國600萬人不見「自殺、憂鬱症、搶劫、小偷」等情事，所以在寮國除交通警察外，幾乎看不到警察。

【心得分享】

證嚴法師說：「快樂不是擁有的多，而是計較的少」，果哉其言！

快樂是一種「內求自足」，而非「外求仍嫌不足」的狀態。

快樂是一種態度、文化、風氣、一種可傳染的氣氛。

快樂無法量化，卻可以量比。快樂的人，總是隨時在釋放快樂能量與電波，感染周遭每個人！

你GDI了沒?

你還在等什麼?

1958年，香港首富李嘉誠30歲，因為注意到自己廠房的租金年年上漲，發現房地產有投資空間，於是開始研究，後來竟從創業初期的「塑膠花大王」，一步步變身今天的「地產大亨」。

1985年，賈伯斯（Steve Jobs）30歲，被自己創立的蘋果電腦開除。但他發現自己還是喜歡本來做的事，決定進入動畫界從頭開始，成立NeXT和皮克斯（Pixar）。

1994年，貝佐斯（Jeff Bezos）30歲，察覺到網際網路使用量當年暴增了2,300％，促使他帶著父母贊助的30萬美元積蓄，跟妻子從東岸開車到西岸。隔年，他成立了象徵南美洲廣闊河流的亞馬遜網路書店。

覺醒的30，行動的31！

30歲之後，是人生內在自我覺醒的開始。工作了幾年，自己的不足不再需要透過成績單發現、老師提醒，而是在因應日日的挑戰中真切感受；人生目標也不再停留於紙上談兵，有了趕時間達陣的壓力。這是一個思考自我投資最重要的時刻：跟泛泛之輩從此分道揚鑣？還是繼續庸庸碌碌？端看從此之後的計劃與行動。

30歲新人生剛起步，現在正是坐下來好好擬定學習計劃的時刻，31歲就能開始執行！

波士頓大學管理學院教授道格拉斯‧霍爾（Douglas T. Hall）在1976年就提出“Protean Career”（多變職涯）的概念。他說，由於環境變化，主導成功的力量已經轉往「個人」，而不是「組織」。

由吉姆‧柯林斯（James C. Collins）等人所寫的《基業長青》，常是複雜變局中指引企業航向百年基業的參考。其實，仔細閱讀此經典作品，應該改名「基業常新」，書中所列舉的惠普、IBM、迪士尼等長青企業，一方面保存核心理念，另一方面則持續創新，因而使其立於不敗之地。

金融海嘯後至今，「創新」再度受到領導人重視。不過，領導人此刻談論創新似乎充滿了急躁感，宛如是參加一場短跑競賽，想盡辦法要比對手先占領市場，取得獲利。

創新是突破日常習慣制約的開始，嘗試不同的思考路徑，以不同的邏輯解決事情，便可激發創新與創意。操之過及或反應遲緩，皆會損害企業長期的利益。一套正確的企業創新策略，必須求快，也須求穩，才能持續保持領先。

還記得一部名為《Up in The Air》的電影，令人印象深刻。電影描述金融危機時，美國企業大規模裁員，擔任企業資遣專家的男主角萊恩‧賓罕，平均一年有300天都遨翔天際，穿梭於各大企業去資遣員工。

然而，某天該企業來了一位理財效率專家，透過各種數據分析，提出透過「視訊」方式為顧客進行資遣服務的創新作法，來達到降低成本目的。

儘管萊恩‧賓罕動之以情、曉之以理地指出，被資遣人員易因突如其來的衝擊，產生不可預料之行為。此種作法，值得商榷。

但在高層執意之下，數十位資遣專家改由「視訊」方式資遣無數擁有美國夢的企業員工。嗣後，果真因忽略被資遣者的情緒反彈，未能藉由面對面的互動而有所抒發，導致一名被資遣的女性員工從高橋上縱身躍下，此事件重挫此企業的聲譽，令此創新作法嘎然而止。

員工會左右創新的深度與廣度。但令領導人深感無奈的是，無論如何大聲疾呼創新的重要性，員工依舊沒有提出好點子。

《普哈拉的創新法則》（The New Age of Innovation）提及，創新是形塑消費者的經驗，若要為消費者塑造新經驗，要先為員工營造出美好的經驗。

亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）便是箇中好手。《世界經理文摘》（EMBA）報導，貝佐斯為了釋放員工的創新能力，特別設立名為「放手去做」的獎項。而能獲獎員工的理由多數是未徵求上司允許時，就做對公司有益的事情。

一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。

台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。

其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。

權責須能明確劃分

根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。

他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說，兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方式，就會增加更多管理中不確定的因素。

錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。

專業分工各擅勝場

某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。

今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。

有一天某位農夫的一頭驢子，不小心掉近一口枯井裡，農夫絞盡腦汁想辦法想救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還在井裡苦苦哀號著。

最後這位農夫決定放棄，他想這頭驢子年紀大了，不值得大費周章去把牠救出來，不過無論如何，這口枯井還是得填起來。

於是農夫請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除牠的痛苦。農夫的鄰居們人手一把鏟子，開始將泥土鏟進枯井中。

當這頭驢子了解到自己的處境時，剛開始哭的很悽慘。但是出人意料之外的是，一會兒之後這頭驢子就安靜下來了。農夫好奇地探頭往井底一看，出現在眼前的景象讓他大吃一驚：當鏟進井裡的泥土落在驢子的背上時，驢子的反應令人稱奇─牠將泥土抖落在一旁，然後站到鏟進的泥土堆上！就這樣，驢子將大家鏟倒在牠身上的泥土全數抖落在井底，然後再站上去。很快地，這隻驢子便得意的上升到井口，然後再眾人驚訝的表情中快步的跑開了！

就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時後我們難免會陷入「枯井」裡，會被各式各樣的「泥沙」傾倒在我們身上，而想要從這些「枯井」脫困的秘訣就是：將「泥沙」抖落掉，然後站到上面去！

事實上，我們在生活中所遭遇的種種困難挫折就是加諸在我們身上的「泥沙」；然而，換個角度看，它們也是一塊塊的墊腳石，只要我們鍥而不捨切地將他們抖落掉，然後站上去，那麼即使是掉落到最深的井，我們也能安然脫困。

本來看似要活埋驢子的舉動，由於驢子處理厄境的態度不同，實際上卻幫助了牠，這也是改變命運的要素之ㄧ。

如果我們以肯定、沉著穩重的態度面對困境，助力往往就潛藏在困境當中。一切都決定於我們自己，學習放下一切得失，勇往直前邁向理想。

各位好朋友！準備好為你的人生做出改變了嗎?
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